Принятие инвестиционных решений в мегапроектах (гейткипинг)

Большинство проектов не в состоянии обеспечить ценность, заявленную на момент принятия финального инвестиционного решения, обычно доход ниже ожидаемого за счет увеличения сроков, роста капитальных затрат и неподтверждения заявленной мощности. В среднем ожидаемый NPV ниже на 30 процентов.¹

Какие рекомендации и советы можно дать анализируя опыт принятия инвестиционных решений в мега проектах и лучшие практики крупных международных компаний и ассоциаций по управлению проектами?

В этой статье мы расскажем про применяемые в мировой практике управления мега проектами подходы, позволяющие управлять ценностью, такие как:

1. Поэтапный метод снижения неопределённостей – «Stage-Gate» Процесс;
2. Вероятностные методы оценки неопределенностей отдельных параметров и всей экономики проекта;
3. Независимая комплексная экспертиза проекта перед принятием решений на Гейте;
4. Структурированный пакет принятия решений;
5. Эффективно работающие органы принятия решений – Управляющий Комитет проекта и Инвестиционный Комитет, с четким разделением функционала и состава.

Также, в конце статьи расскажем какими навыками, должен обладать Гейткипер (ЛПР) для эффективного управления мега проектами, такими как:

1. Глубокое понимание бизнеса в котором реализуется мега проект;
2. Опыт управления мега проектами;
3. Социальные навыки создания сотрудничающей организационной среды внутри и эффективного взаимодействия со стейкхолдерами;
4. Управленческие навыки подбора и развития руководителей и команд мега проектов.
5. Умение переключать «Холодный взгляд» на Гейтах на “Горящий взор” для преодоления препятствий на Этапах мега проекта.

Во первых, рекомендуется использовать при принятии решений методы снижения неопределённостей мега проекта. Один из наиболее востребованных методов это поэтапный подход (Stage Gate Process) в принятии решений по инвестированию в мега проект, который позволяет разбить одно большое решение на несколько решений, каждое из которых основано на снижении своих неопределённостей. В начале снимаются самые большие неопределенности стратегического характера, такие как величина запасов, далее происходит уточнение данных и оптимизация решений и затем детализируется проект, что позволяет внести определенность по срокам и бюджету.

Для снятия неопределённостей необходимо проводить различного рода работы полевого и камерального характера, получаемая информация помогает сузить диапазон неопределённостей, но при этом получение информации стоит денег. Первые решения стоят менее 1 процента от общего бюджета мега проекта, далее стоимость информации на этапе может составлять 5-10%, в редких случаях до 15%, и уже при принятии финального решения с максимально узким диапазоном неопределённостей принимается оставшийся бюджет реализации.

В тоже время, получение информации и ее обработка для снятия неопределённостей требует времени, и возникает соблазн запараллеливание работ, однако необходимо взвешивать увеличение рискового капитала проекта с пользой от ускорения.

Важно, чтобы ворота качества проекта были закрыты, а не наоборот, поэтому необходим регламентированный процесс прохождения гейтов (ворот качества) и ответственное лицо за этот процесс.

Цель этапа Оценка – проверить бизнес возможность и выбрать альтернативы, которые будут проанализированы на следующей стадии. Руководство бизнес функции ответственно за оценку потенциального проекта, активное привлечение технических функций и эксплуатации имеет важное значение. Ключевые особенности стадии в том, что она финансируется еще до открытия проекта, длительность может сильно варьироваться, уровень затрат от всего проекта не более 0,5 %, большинство идей и возможностей отсеиваются на этом этапе.

Цель этапа Выбор - изучить выбранные ранее альтернативы и отобрать единственный вариант, уточнить исходные данные как за счет полевых и камеральных работ, обновить оценку экономической эффективности, начать проработку содержания проекта. Руководитель проекта и команда начинают играть ведущую роль при активном участии бизнеса. Остается задача минимизировать затраты на этап (не более 1,5 %), которые уже чаще всего капитализируются на проект. На этапе Выбор идет формирование рамок проекта, происходит деление проекта на фазы в зависимости от готовности и рентабельности бизнес кейса. Своевременное деление на фазы мега проекта позволяет продвигать по этапам ту часть проекта, которая более зрела и представляет собой законченный экономически рентабельный элемент при этом продолжая проработку остальных фаз на более ранних этапах. Этап заканчивается Гейтом, который по своей сути уже является Реальным инвестиционным решением, то есть редко когда проекты останавливаются после него.

Цель этапа Определение – разработать детальный объем работ по выбранному варианту, план реализации проекта и смету. Команда проекта – основной лидер на данной стадии, при этом необходимо активное вовлечение специалистов будущей эксплуатации. Зачастую уже начинают размещать заказы на оборудование с длительным сроком изготовлением и поставки с возможностью отмены. Идет базовое проектирование и в большинстве случаев проектирование рабочей документации. Доля расходов на этап составляет от 2 до 5 % от всего проекта. Завершается стадия прохождением Гейта Финального инвестиционного решения, который требует наибольшей подготовки и проработанности пакета принятия решений и наиболее полной комплексной экспертизы проекта.

На этапе Реализация стоит задача реализовать проект в строгом соответствии с планом и проектной документацией, минимизировать объем изменений. Проектная команда начинает последовательно покидать проект, команда эксплуатации нарастает готовясь к вводу объектов. Здесь формируются основные затраты проекта (более 90 %). Этап завершается Гейтом после ввода в эксплуатацию или достижения плановой мощности проекта, по результатом принимается решение о величине вознаграждении команды проекта за весь проект.

Модифицированные критерии принятия решения на Гейтах для ресурсных проектов выглядят следующим образом (см табл 1).

	Gate 1: Оценка ресурсов	Gate 2: Определение ресурсов для разработки	Gate 3: Итоги Концептуального этапа (Реальное Инвестиционное решение)	Gate 4: Финальное инвестиционное решение (FID)
Геологические критерии (по IPA Oil & Gas Guidelines): Критерии запасов	-P50 ресурсы > минимальный экономический порог -завершена оценка геологических рисков -подготовлен анализ аналогов -вероятность успеха геологоразведки > 30%	-2P резервы оценены независимым оценщиком -коэффициент извлечения оценен через аналоги -подготовлено обоснование оптимальной программы разбуривания -подготовлена стратегия оптимального отбора запасов
Технические критерии	-Имеется предварительная концепция разработки -уровень технологической готовности ≥ 4 инфраструктурные требования собраны -экологические ограничения определены		-Выбор варианта концепции на основании ТЭО завершен -Выбраны подрядчики на базовый проектирование -Выбраны технологии (лицензиары) -Произведена стыковка подземной и наземной части проекта
Коммерческие критерии	-Предпосылки по цене продажи сырья заверены экспертами -Определена стратегия выхода на рынок -Понятен фискальный режим -Предварительная экономика позитивна		-подписано соглашение о продаже газа(для газовых проектов) -проведены переговоры по контрактам на продукцию -документы по СП подписаны (для СП) -получены государственные согласования
Экономические и Финансовые критерии		-NPV10 > £500M (порог зависит от отрасли) -IRR > 15% (после уплаты налогов, в реальном выражении) -Срок возврата инвестиций < 7 лет -предельно рентабельная цена нефти< $50/bbl (пример) -хотя бы один положительный бизнес кейс	-согласован план финансирования -Диапазоны резерва проекта (15-25%) -есть стратегия хеджирования курсовых разниц -составлена стратегия страхования рисков	-План финансирования согласован -Получены согласования комитета (либо СД) -Получено заключение о стабильности проекта к налоговым и макроэномическим рискам -План митигации рисков утвержден
Критерии риска		-Проведена оценка технических рисков (Monte Carlo) -проведена количественная оценка коммерческих рисков -проведена качественная оценка политических рисков -проведено исследование возможного влияния на окружающую среду
Критерии готовности к инвестициям				-концепция и базовая часть проекта завершена (±15% аккуратность) -контракты на услуги проработаны и готовы к заключению -Оборудование долгосрочной поставки заказано -План Проекта на Этап Реализация согласован
Операционная готовность (Критерий)				-руководство Команды эксплуатации привлечено в проект -Определена стратегия операционного обслуживания -сформирована цепочка поставок -система управления HSE готова к реализации проекта

Статистика IPA показывает, что следование поэтапному процессу управления мега проектами повышает вероятность успеха проектов.³

Вторым методом после использования поэтапного процесса, дополняющего его является количественная оценка степени неопределенности через вероятностные методы оценки параметров Мега проекта на всех его этапах, использование методов Монте-Карло.

Параметр ценности информации VOI (Value of information) помогает на количественном уровне принять решение об оптимальном варианте инвестирования в снятие неопределённостей. VOI рассчитывается как разница базового сценария и сценария с получением дополнительной информации.

Наиболее вероятные консервативные сценарии (P90)⁴ используются для оценки запасов, выбора мощности или производительности инфраструктуры, для калибровки резервов затрат и графика проекта, для оценки худшего сценария экономики.

Само понятие Гейта может приводить в заблуждение, что это некая точка во времени, однако зачастую это не точка, а туннель имеющий продолжительность от нескольких недели до нескольких месяцев в зависимости от проекта и типа принимаемого решения. Вначале готовится и передается информационный пакет принятия решения на основании установленных регламентов, затем проводится комплексная экспертиза проекта, далее на основании заключения комплексной экспертизы проводится проектный комитет и в случае положительного решения проводится инвестиционный комитет.

Проектная команда готовит Пакет принятия решения перед гейтом, который включает в себя краткий обзор, описание проекта, финансовую модель и экономику проекта, бюджет проекта и Карту финансирования, риски проекта, план контрактации и стратегию закупок, организационную структуру, план реализации и план коммуникации (см. рис. 5)

Гейткипер (ЛПР) является держателем ключей от дальнейшего прохода проекта через ворота качества к следующему этапу. Априори, ворота качества закрыты, а не открыты и для получения следующего инвестиционного бюджета проекту необходимо пройти тщательный «досмотр» всех его составляющих, чем занимается специальная группа комплексной независимой экспертизы проектов. Группа не заинтересована в результатах проекта, не состоит из людей, работающих на проекте, работает исключительно на гейткипера (ЛПР), отслеживает исполнение задач проекта используя практику чек листов, оценивает риски ухудшения и возможности улучшения экономики проекта. Группа независимой экспертизы должна состоять из отраслевых экспертов в отдельных функциональных областях, экспертов с опытом реализации мега проектов, обученных навыкам ее проведения. Могут использоваться варианты привлечения внутренних экспертов, внешних экспертов и смешанный вариант. Для группы независимой экспертизы важен доступ ко всей информации проектов и внешнему бенчмаркингу. Компании со зрелой системой гейткипинга используют больше внутренних экспертов с точечным привлечением внешних в новых областях знаний. Компании у которых нет постоянного потока мега проектов обычно привлекают внешних экспертов при этом пытаются удерживать понимание общего баланса экономики проекта внутри компании. Результатом независимой комплексной экспертизы становится отчет в котором отражаются итоги и результаты выполнения проектной командой предыдущего этапа, полноту и оптимальность планов на следующий этап и комплексный взгляд на экономику проекта и риски и возможности проекта (см. рис. 6).

Баланс экономики мега проекта по итогам проведенной независимой экспертизы, включает в себя факторы рисков – понижающих экономику и факторы возможностей – улучшающих экономику. Задачами независимой комплексной экспертизы является не только найти риски проекта, но и помочь проектной команде сформировать не учтенные возможности, которые помогут компенсировать риски.

Для независимой экспертизы может привлекаться внешний ресурс подрядчиков, поставщиков, инжиниринговых и консалтинговых компаний, как на договорной основе, так и безвозмездно на основе партнерских соглашений о сотрудничестве. Как правило такая экспертиза нужна в конкретных, очень специфичных областях таких как, например, маркетинговые исследования, региональной геологии, наличие необходимо ресурса на рынке, логистическая экспертиза, экспертиза буримости, стоимости и сроков строительства и т.д.

По итогам независимой экспертизы проекта выдаются рекомендации для лица принимающего решение - гейткипера, которые в целом можно разделить на 3 типа:

• признать успешными результаты предыдущего инвестиционного этапа и согласовать переход к выполнению плана следующего этапа (под вариант – с доработками плана в определенные сроки);
• признать неуспешными результаты предыдущего инвестиционного этапа и остановить проект;
• признать результаты этапа недостаточными для перехода на следующий этап и согласовать дополнительный план работ по снятию неопределённостей.

Гейты призваны останавливать проекты у которых низкомаржинальная экономика, в которых бизнес-кейс сформирован с завышенными ожиданиями по экономике, которые затрачивают больше капитала, чем необходимо для получения ожидаемой выгоды. Гейты для принятия решений должны быть закрыты и открываться только когда проект соответствует критериям и имеется достаточное экономическое обоснование для перехода на следующий этап.

Большинство проектов должно «убиваться» на ранних стадиях. Однако на практике проекты “протаскиваются” на следующие этапы, где они потом застревают из-за не соответствия экономическим критериям.

Для сбалансированного принятия решения Гейткипер (ЛПР) собирает управляющий (проектный) комитет мега проекта, членами которого становятся руководители различных функциональных областей имеющих отношение к мега проекту, включая руководителя подразделения будущей эксплуатации и бизнес подразделения, которое должно получать прибыль от реализованного мега проекта.

Председатель комитета – это Гейткипер (ЛПР). Комитет должен включать достаточный набор членов по направлениям. Комитету должны быть выделены полномочия по распоряжению ресурсами. Комитет не включает членов проектной команды, Члены комитета должны иметь полномочия принимать решения. Процесс контролируется не только измерением прогресса графика, но и контролем выполнения задач этапа по снятию неопределенностей и подготовки проекта.

По итогам Управляющего Совета, в случае положительного решения (1 и 3 варианты) мега проект выносится на рассмотрение инвестиционного комитета для принятия решения по выделению инвестиций с учетом понимания приоритезации всего инвестиционного портфеля, понимания текущей макроэкономической среды, оптимальности бизнес-модели, согласованности цели проекта с корпоративной стратегией и приоритетами распределения капитала по субпортфелям, оценки критических рисков и их влияния на экономику, обоснованности резервов стоимости, сроков, добычи.

Для выявления и корректировки проблематики мега проектов во время исполнения плана инвестиционного этапа, а этап может длится год-два и более, применяется практика проведения обзоров выполнения и предварительных результатов проекта в различных функциональных дисциплинах. Для каждой стадии характерны свои функциональные оборы проекта для повышения уверенности. Наиболее значимые из них это:

• Шейпинг проекта на этапе его оценки, делается для анализа факторов контекста и бизнес окружения проекта;
• Технические сессии по подземной части проекта и обустройству проекта делаются на каждой стадии для выбора наиболее зрелых вариантов для дальнейшей проработки на основании результатов полевых и камеральных работ по снятию неопределенностей;
• Определение рамок проекта (Framing) – выработка альтернатив и развилок реализации проекта на этапе Выбор, их ранжирование, определение рамок проекта, выявление интересов стейкхолдеров, проведение SWOT анализа;
• Риск-сессии – семинары по проектным рискам с обновлением реестра рисков, оценкой, формированием и резервов и мероприятий по митингами делается на каждой стадии проекта;
• Сессии по графику проекту – обзор графика в части качества, полноты, допущений, полноты, реалистичности, резервов. Делается на стадиях Выбор, Определение, Реализация;
• HAZID – выявление опасных факторов при реализации проекта, их ранжирование и выработка меропритий по митигации. Проводится на этапе Выбор и Определение;
• Обзоры готовности 3Д модели – при проектировании наземных сооружений на разных стадиях готовности модели на этапе Определение;
• Обзор Плана Организации Строительства – проводится на этапе Определение с привлечением строительных и инжиниринговых подрядчиков и логистистичеких операторов;
• Валидация оценки стоимости проводится для проверки объективности оценки стоимости, соблюдение принципов стоимостного инжиниринга, сравнение с бенчмарками, проверки резервов. Проводится на этапе Выбор и Определение;
• Обзор интегрированной стратегии снабжения и контрактной стратегии - проводится для сравнения альтернатив вариантов снабжения и логистических решений, проверки полноты и качества проработки на этапе Выбор и уточняется на этапе Определение;
• Обзор готовности к строительству, бурению, логистике – проводится на этапе Определение;
• HAZOP - анализ опасных факторов – проводится на основании готовой проектной документации на этапе Определения, для выявления и устранения рисков эксплуатации;
• ФСА – функционально-стоимостной анализ (Value Engeeniring) – метод системного исследования функций объекта с целью поиска баланса между стоимостью и полезностью, выявление и оценка избыточных мощностей, оптимальности стадийности наращивания и выведения мощностей, выявление технологических альтернатив;
• SIL – уровень полноты безопасности или мера надежности систем, в т.ч. систем АСУТП и автоматики, предотвращающий аварийные ситуации, проводится на этапе Определение;
• Предпусковой PHSER – оценка рисков проектов в области промышленной безопасности, охраны труда и экологии, который проводят для минимизации рисков при запуске объектов как в части готовности оборудования, так и в части готовности персонала и процессов управления.

Суммируя все вышеописанное, отмечаем, что процесс гейткипинга это не точка в процессе и не человек, это система состоящая из следующих элементов:

• поэтапный процесс реализации проектов;
• подготовка пакета принятия решений;
• комплексная экспертиза проекта;
• проведения управляющего (проектного) комитета гейткипера (ЛПР) и вынос на инвестиционный комитет (рис. 7).

Для управления процессами экспертизы, обзоров проектов, для планирования и контроля параметров необходима сильная и компетентная команда по управлению мега проектами, даже если в компании реализуется один мега проект, необходимо разделять функцию реализации и функцию контроля. Чем больше портфель мега проектов, чем сложнее сами мега проекты, тем менее гибкими должными быть внутренние процедуры и больше команда контроля за мега проектами.

Подчеркнем здесь повторно, что гейткипинг это не человек, а процесс, при этом Гейткипер (ЛПР) также должен обладать определенными навыками управления бизнесом, крупными проектами, социального интеллекта. Разберем каждый из навыков.³

1. Управление бизнесом. Понимание основных драйверов понимание динамики и прогнозов основных предпосылок управления бизнесом, в котором реализуется мега проекты крайне важны для ЛПР, так как позволяет оценивать основные предпосылки на которых основывается расчет проекта по эксплуатационным затратам например, по коммерческих расходам, стоимости продукции на рынке. Также важно глубокое понимание базовых технологий, понимание рынка труда, подготовки кадров для эксплуатации, потому что для удаленных районов это может быть одним из основных рисков проекта.

2. Управление мега проектами. Здесь важно иметь практику управления мега проектами, понимать как формируются потоки информации, где возможны ее искажения, как создать культуру прозрачности на всех уровнях управления мега проектом. Важны базовые знания по управлению планированием проектом, управлению стоимостью, формированию резервов на разных этапах проектах, практикам формирования проектных команд, типовых орг структурах, проектной мотивации, развитию проектных компетенций для различных уровней организации. Понимание правил организации независимого надзора и супервайзинга за основными работами. Понимание как формировать планы работ на этап, ставить КПЭ командам на этап работ, какими средствами и работами снимать неопределенности и учитывать это в модели. Действия ЛПР проекта и уровень вовлечения по стадиям проекта отличаются и как это не покажется странным уровень усилий Гейткипера (ЛПР) выше на ранних стадиях, чем на реализации (рис. 8).

3. Социальные навыки. Важным является умение наладить сотрудничество между несколькими элементами системы с различными целями. Так, команда мега проекта стремиться двигаться дальше, зачастую нарушая правила, команда организации по управлению портфелем проектов должна обеспечить прозрачность хода реализации проектов, включаться в решении вопросов при запросе поддержки проекта и при выводе проекта из кризиса, а команда экспертизы формировать альтернативные точки зрения на проект, выявлять и оценивать риски и возможности. Чтобы разные интересы основных акторов не приводили к перегреву атмосферы в коллективы задача ЛПР склеивать их с помощью внедрения правил сотрудничества и разъяснения и обучения важности каждого из участников для всей системы. Умение сочетать «холодный взгляд», применение методов аналитического анализа с учетом вероятностных оценок в различных сценариях проекта при принятии решений и обладание «горящим взором» при продвижении проектов внутри этапов и преодолении возникающих на пути внешних препятствий - это принципиальная характеристика Гейткипера (ЛПР). Для решения вопросов Гейткиперу (ЛПР) необходимы навыки связи на уровне региональных, федеральных властей стран, где выполняются проекты, влияние на глобальные инжиниринговые и строительные подрядные организации и производителей оборудование, взаимодействие на уровне руководства монополий, глобальных логистических операторов.

4. Управленческие навыки по подбору руководителей мега проектов и формированию команд. Гейткипер (ЛПР) должен понимать четыре основных источника, откуда вырастают руководители мега проектов:

• из «родного» бизнеса, руководителей бизнес единиц с опытом управления проектами меньшего масштаба;
• из смежного бизнеса с опытом управления мега проектами;
• от крупных подрядчиков с опытом управления мега проектами;
• из функций GR, коммерческих и финансовых уровня топ менеджмент в случае важности регионального переговорного процесса для мега проекта.

Также для гейткипера (ЛПР) важно понимать какими ключевыми компетенциями должен обладать руководитель мега проекта:

• понимание бизнеса, управления проектами, коллективами, управления контрактными обязательствами, организация взаимодействия с местными сообществами, коммуникация и сотрудничество с будущей эксплуатацией;
• способность принимать решения в условиях неопределенности;
• навыки управления сложными отношениями со стейкхолдерами;
• эмоциональный интеллект и жизненный опыт;
• понимание технических аспектов проекта;
• персональная позитивность;
• фокус на интеграции, а не на глубину знаний в отдельной области.

Выводы:

1. Принятие решений Гейткиперами (ЛПР) в мега проектах - сложнейший элемент стратегического управлениями бизнесом, от которого зависит успех не только самого мега проекта, но и компании в целом.
2. Для снижения вероятности провала Гейткипера (ЛПР) необходимо выстраивать процесс гейткипинга, состоящий из таких подпроцессов как поэтапный подход в управлении мега проектом, независимая экспертиза проекта на гейтах на основании формализованного пакета принятия решений, распределение ролей и задач между управляющим советом и инвестиционным комитетом, система функциональных обзоров мега проекта во время работы на этапе, вероятностные методы оценки проекта в целом и ключевых предпосылок на котором она базируется.
3. Важнейшими навыками Гейткиперов (ЛПР) кроме выстраивания всестороннего процесса гейткипинга для повышения вероятности успеха мега проектов должно быть умение включать «холодный взгляд» при принятии решений на гейтах, при этом обладать «горящим взором» предводителя во время выполнения этапов мега проекта и поддерживать руководителя мега проекта в преодолении препятствий возникающих на пути. Умение подобрать и руководителя и команды мега проектов, создания системы совершенствования зрелости управления мега проектами, распределения полномочий и ответственности между ними. Способность просчитывать риски⁴ потери эффективности и возможности ее повышения на каждом этапе проекта на языке цифр, а не эмоций.
4. Ни системы, ни люди не «куются» с первого раза и для выстраивания успешной системы необходима закалка не одним мега проектом, а пройти через уроки десятка, однако не все компании обладают стабильным потоком мега проектов и могут себе позволить рисковать первыми проектами поэтому можно использовать практику привлечения внешней экспертизы для комплексной оценки экономики мега проектов на гейтах, привлекать внешних экспертов в управляющий совет и инвестиционный комитет для получения альтернативных мнений при принятии важнейших решений, привлекать внешних экспертов, как независимых членов СД для получения стратегической экспертизы по отладке процессов принятия решений и управления крупными проектами в компании (рис. 9). Дополнительно рекомендуется обучать членов инвестиционных комитетов, управляющих советов процессу гейткипинга на примерах извлеченных уроков реализованных мега проектов.

Источники:

1. Эдвард Мэрроу, Нил Бэнкс, Адития Мунши. Бизнес-стратегия проекта и успех бизнеса, IPA, ШИС 2013, март 2013 г
2. Эдвард Мэрроу. Индустриальные мега проекты
3. Edward Merrow W,Neeraj Nandurdikar. Leading Complex Projects
4. Берт Фливбьерг, Вернер Ротенгаттер. Мегапроекты и риски. Анатомия амбиций.